Een andere veel gehoorde reden voor het niet toepassen van dynamische prijzen is dat bedrijven bang zijn  klanten kwijt te raken door deze prijsdifferentiatie. Ze zijn bang dat klanten die meer voor een product of dienst betalen (wat vaak de vaste of loyale klanten zijn) ontevreden zullen raken als ze er achter komen dat anderen dezelfde dienst of product goedkoper aangeboden krijgen. Daarbij speelt vaak ook nog de angst dat hun zorgvuldig opgebouwde imago door de low budget klanten schade zal oplopen.

Bij deze redeneringen wordt echter aan het basis principe van yield management voorbij gegaan. Yield management is namelijk het beleidsterrein dat er voor zorgt dat het juiste product, op het juiste moment, via het juiste kanaal, aan de juiste klant, tegen de juiste prijs wordt aangeboden. Prijs is dus zeker een belangrijke component hierin, maar zeker niet het enige.

Een voorloper op het toepassen van Yield Management is Disney. Door de accommodaties via diverse kanalen te verhuren, kunnen tussen deze kanalen prijsverschillen ontstaan. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat de aanbiedingen en de prijzen op de website worden aangeboden per land verschillen. Disney is echter ook op een andere manier bezig met Yield Management. Zo staat in een interview met dhr. Stiekema van EuroDisney te lezen (ANP, 13 november 2009) dat Eurodisney een grotere groep gasten aan wil trekken, maar niet het imago van een low budget vakantie wil krijgen. Hierop is besloten om alle maaltijden bij een verblijf gratis als extra cadeau te geven. Gasten krijgen op deze manier een beter product voor dezelfde prijs, waardoor de prijsbewustere klant ook wordt aangesproken, maar het bedrijf geen imagoschade oploopt. Deze vorm van product aanpassing staat bekend als kwalitatief omzetmanagement.

Kwalitatief omzetmanagement

Kwalitatief omzetmanagement verschilt van kwantitatief omzetmanagement in uitvoering, maar de principes zijn gelijk. Waar kwantitatieve technieken zich uitsluitend richten op het laten variëren van de prijs, richt kwalitatief omzetmanagement zich juist op het aanbieden van het juiste product. Gemeenschappelijke component hierin blijft echter dat elke klant op de voor hem juiste manier benaderd moet worden.

Naast het voorbeeld van EuroDisney, waar maaltijden aan het verblijf worden toegevoegd, kunnen producten ook goedkoper worden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is een productlancering van IBM in het begin van de jaren ‘90. Er werden toen namelijk tegelijkertijd 2 soorten computerchips door IBM op de markt gebracht, te weten de 486SX en de snellere versie de 486DX. De SX versie was langzamer dan de DX versie en koste ongeveer 60% van de prijs van zijn duurdere broertje. Op zich op het eerste gezicht is hier niets vreemds aan. Pas wanneer we naar het productieproces van beide chips kijken is iets opvallends waar te nemen. De SX processor is namelijk precies dezelfde processor als de DX, met als enige verschil dat een belangrijk onderdeel van de chip kapot was gemaakt. De kosten voor een SX processor waren dus duurder dan de DX omdat deze nog door een machine moesten worden bewerkt. In eerste instantie lijkt dit een vreemde gang van zaken, namelijk het kapot maken van een product om zo een inferieure versie te creëren. Echter vanuit het oogpunt van kwalitatief omzetmanagement is dit goed te verklaren. Immers werd het product dusdanig aangepast dat het interessant werd gemaakt voor een andere doelgroep, die minder te besteden had. Deze doelgroep kon op deze manier ook bediend worden zonder dat de vraag naar de originele DX processor minder zou worden.  Deze doelgroep namelijk graag de beste en snelste processor wilde hebben en was bereid hier meer voor te betalen.

Een ander bekend voorbeeld van kwalitatief omzetmanagement is het laten variëren van de voorwaarden op basis waarvan klanten een product kunnen kopen. Zo worden vaak de voorwaarden bij een uitverkoop dusdanig aangepast dat de klant het eenmaal aangekochte artikel niet meer kan retourneren. Ook in een sector als de luchtvaartindustrie, wordt pas de laatste jaren steeds meer gebruik gemaakt van het aanpassen van voorwaarden of diensten aan de wensen van de verschillende doelgroepen.

Kwalitatief omzetmanagement vereist dus misschien nog wel meer kennis van klanten als het kwantitatieve omzetmanagement. Er moet namelijk niet alleen worden nagedacht over de prijs die voor een product wordt gerekend maar ook aan welke kenmerken dit product moet voldoen.

Vraag voorspelling systemen

Niet alleen bij kwantitatief, maar ook zeker bij kwalitatief omzetmanagement kunnen vraagvoorspelling systemen een belangrijke rol spelen. Welke waarde moet het product namelijk vertegenwoordigen en wat zijn de eisen die de klantgroepen er aan stellen. De kosten voor het aanpassen van het product moeten vervolgens ook aan de consumenten worden doorberekend, of van de winstmarge worden afgehaald. Als bijvoorbeeld bij een hotelverblijf een gratis kaartje voor een attractiepark wordt aangeboden, zijn dit voor de aanbieder ook kosten die ten laste moeten worden komen van de omzet. Zelfs wanneer de extra producten vanuit de organisatie zelf komen, moet door middel van doorberekening van de kosten, de kostprijs van de extra’s van de omzet worden afgehaald.

Daarnaast is het van essentieel belang om te weten welke doelgroepen precies voor de vraag zorgen. Zijn het ouders met jonge kinderen, 50+ers, actieve jongeren etc. Pas wanneer dat bekend is, kan het juiste product aan deze klantgroep worden aangeboden. Ook hierbij kunnen vraagvoorspelling of CRM systemen een belangrijke rol spelen. Een goede informatievoorziening is dus van essentieel belang voor het optimaliseren van omzetten.

Toename van het gebruik van kwalitatief omzetmanagement

Er is dus de laatste jaren een toename zichtbaar in het besef van het toepassen van kwalitatief omzetmanagement. Maar zoals met zoveel nieuwe theorieën is dit niet volledig nieuw. In veel marketingboeken wordt al aandacht besteed aan het segmenteren van klantgroepen en het daarop afstemmen van prijzen en producten. Nieuw is echter wel dat in veel van deze boeken de koppeling naar de (financiële) praktijk ontbreekt. Door de koppeling direct met de omzet te maken, en ook op die manier de materie te benaderen, kan een nieuw inzicht ontstaan in hoe bedrijven met hun klanten om moeten gaan. De verwachting is dan ook dat men op dit moment slechts op het topje van de ijsberg staat en dat er nog vele nieuwe ontwikkelingen op dit gebied zullen volgen.

Dit artikel als PDF

Het complete artikel als PDF

Omzetmanagement is de Nederlandse vertaling van wat in het Engels Yield of Revenue management wordt genoemd. Yield management is de theorie die is ontstaan tijdens de deregulering van de Amerikaanse vliegtuigindustrie begin jaren ’80 van de vorige eeuw. Grote vliegtuigmaatschappijen zagen zich door de opkomende concurrentie van prijsvechters genoodzaakt het prijsbeleid dusdanig aan te passen dat met deze nieuwkomers geconcurreerd kon worden.  De leidende gedachte hierbij was dat zelfs de goedkoopste prijsvechter nooit qua kostprijs kon concurreren met stoelen op vluchten die normaal leeg zouden blijven. Belangrijke voorwaarde hierbij was wel dat de gasten die nu meer betaalden voor hun vlucht, dat ook zouden blijven doen. Om dit principe goed toe te kunnen passen werd een systeem bedacht dat de vraag kon voorspellen en daarbij aan kon geven hoeveel een bepaalde groep klanten op een bepaald moment bereid was voor de vlucht te betalen. Hiermee ontstond een instrument waarmee het prijsbeleid vorm kon krijgen. Uiteindelijk bleek dit systeem zo succesvol dat de prijsvechters failliet gingen en dat de oorspronkelijke luchtvaartmaatschappijen hun omzet gestaag zagen stijgen. Hiermee was een nieuw inzicht ontstaan over hoe organisaties met hun prijsbeleid om kunnen gaan.

Wat is omzetmanagement?

Het principe waarop omzetmanagement in feite is  gebaseerd, is dat omzet te maximaliseren is door het laten variëren van de prijs die voor een product of dienst wordt gerekend. Prijzen moeten variëren op basis van een bepaalde marktsegmentatie. Dit kan bijvoorbeeld zijn op basis van persoonskenmerken (65+ korting), distributiekanaal (korting voor boeken op internet), product (luxe of standaard uitvoering) of aan de hand van het moment van reserveren (early bird boekingen).

Bij het ontstaan van yield management maakte de luchtvaartindustrie vooral gebruik van het verschil in bereidheid een bepaalde prijs te betalen (in het engels de willigness to pay) tussen zakelijke reizigers en vrijetijdsreizigers. Zakelijke reizigers zijn bereid meer voor de vlucht te betalen, maar stellen daarnaast ook wel meer eisen. Zo willen zakelijke reizigers graag op bepaalde tijdstippen (vrijdagavond en maandagochtend) vliegen, willen ze de vluchten vlak voor vertrek nog kunnen boeken en willen ze de mogelijkheid hebben een vlucht kosteloos te annuleren. Het is dus voor een luchtvaartmaatschappij verstandig om stoelen op een vlucht vrij te houden voor zakelijke reizigers, die vlak voor vertrek nog een vlucht willen boeken simpelweg omdat deze vluchten veel meer opleveren. Door een goede analyse van de informatiesystemen kon worden voorspeld welke groepen klanten op welk moment zouden boeken. Op basis daarvan kon de prijs worden aangepast en konden stoelen worden vrijgehouden voor de beter betalende klanten.

Omzetmanagement is dus eigenlijk een verzamelnaam van alle methodes en systemen die er voor zorgen dat de winst of omzet binnen een organisatie wordt geoptimaliseerd door het berekenen van de juiste prijs, voor het juiste product, op het juiste moment, aan de juiste klant, via het juiste distributiekanaal.

Trends

Ondanks dat yield management al meer dan 25 jaar geleden is ontstaan wordt deze vorm van prijsmanagement pas de laatste jaren door steeds meer bedrijven en bedrijfstakken ontdekt. Omzetmanagement is niet meer alleen ‘leuk voor erbij’ maar wordt door steeds meer bedrijven als bittere noodzaak gezien. Dit is mede te danken aan een aantal trends die er voor zorgen dat het voor bedrijven steeds belangrijker wordt om op het juiste moment de juiste prijs, via het juiste distributiekanaal aan de juiste klant te rekenen. Deze trends zijn in 4 groepen te verdelen, die hieronder verder zullen worden toegelicht.

Opkomst van aankopen via het internet

Internet bestaat inmiddels al meer dan 2 decennia. Echter het aantal aankopen dat via internet plaats vindt is pas de laatste jaren echt fors aan het stijgen. Hierdoor is een compleet nieuwe markt ontstaan met nieuwe regels en nieuwe voorwaarden, maar ook met nieuwe kansen. Zo biedt het internet consumenten de mogelijkheid  om snel veel informatie over producten te verzamelen en eventuele alternatieven te vergelijken. Hiermee is de markt dus veel transparanter geworden. Waar vroeger diverse winkels moesten worden bezocht om tot een goede vergelijking te komen, is nu het bezoeken van vergelijkingssites op internet vaak al genoeg om een compleet beeld van de verschillende productkenmerken en prijzen te krijgen. Hierdoor zijn consumenten prijzen van producten steeds kritischer gaan bekijken en worden bedrijven gedwongen hun prijsbeleid goed op orde te hebben.

Een ander belangrijk kenmerk is dat internet realtime prijsinformatie kan verschaffen waardoor de frequentie van prijsbeslissingen fors hoger is komen te liggen. Waar vroeger de prijzen meestal slechts 1 keer per kwartaal of per jaar wijzigden, is het nu in sommige markten al gebruikelijk om elk uur de prijzen aan te passen aan de nieuwste marktomstandigheden. Om als bedrijf hier goed in mee te kunnen gaan is het essentieel dat er een goed systeem gebruikt wordt om de prijzen op de juiste manier te bepalen en deze snel en effectief aan klanten te kunnen berekenen.

Tot slot biedt internet bedrijven toegang tot een veel grotere groep potentiële klanten, dan de meeste bedrijven tot voor het internet gewent waren. Met internet is het in principe even eenvoudig een product te verkopen aan de buurman, als aan iemand die aan de andere kant van de wereld woont. Er zijn dus hiermee heel veel nieuwe mogelijkheden ontstaan voor bedrijven. Een gevolg hiervan is dat steeds meer bedrijven zich met een specifiek product op een specifieke doelgroep richten.

Succes van andere statistische methodes in de bedrijfsvoering

Vanaf begin jaren ’90 is er een nieuwe theorie ontstaan over het verbeteren van de bedrijfsprocessen. Deze theorie, die vaak als six sigma wordt aangeduid, is er op gebaseerd om op basis van (statistische) gegevens te zorgen dat de uitkomst van een bedrijfsproces verbetert. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een lopende band waarbij de doelstelling is dat minder dan een half procent van de eindproducten een afwijking mag vertonen. Met dit doel in het achterhoofd worden vervolgens verbeteringen aan het proces doorgevoerd die uiteindelijk tot het gewenste resultaat moeten leiden. Deze manier van werken in ketens heeft er bij veel bedrijven voor gezorgd dat de processen en de effectiviteit dusdanig verbeterd is dat er meer vertrouwen is gekomen in het gebruik van (statistische) informatie bij het verbeteren van het bedrijfsproces. In feite is omzetmanagement op  een zelfde gedachte gebaseerd. Omzetmanagement richt zich echter niet op de kosten binnen een organisatie (zoals bij de meeste six sigma projecten wel het geval is) maar uitsluitend op de omzet.

Bewezen succes van het systeem in andere branches

Na de vliegtuigindustrie zijn steeds meer bedrijfstakken zich actiever met prijs en omzetbeleid gaan bezig houden. Zo volgde na de luchtvaart al snel de hotelindustrie. Het is logisch dat juist deze bedrijfstak zo snel volgde omdat de aard van de diensten en de problemen waarmee de sector kampte (leegstand) waren namelijk goed te vergelijken met die van de luchtvaartindustrie. Waar namelijk een lege stoel op een vlucht nooit meer te verhuren is als het vliegtuig eenmaal is opgestegen, zo is een lege hotelkamer als deze een nacht leeg heeft gestaan, ook die nacht niet meer te verhuren. Het succes van de luchtvaartindustrie leidde er daarom al snel toe dat steeds meer grote hotelketens zich  gedurende de jaren ’90 meer en meer gingen richten op het gebruik van Yield management. Met succes overigens, de gemiddelde omzet steeg ook in deze branche gestaag door het gebruik van deze principes.

Vervolgens was de beurt aan de autoverhuur bedrijven. Ook deze branche heeft sterk te maken met het verdwijnen van waarde van de producten op het moment dat een auto niet op tijd verhuurd is. Hier vonden de principes hun toepassing in het verhuren van verschillende autoklasses (budget, comfort, station, sport, luxe) om de verschillende klantgroepen op de juiste manier aan te spreken.

Meer en meer andere branches zijn de laatste jaren ook aan het onderzoeken geweest hoe omzetmanagement in hun bedrijfstak toepasbaar is. Zo zijn onder andere bij kapsalons, zakelijke dienstverleners, golfbanen en garagebedrijven eerste stappen zichtbaar van het toepassen van de principes van het omzetmanagement. Hierbij heeft het verleden overigens aangetoond dat als één of enkele bedrijven in een sector prijsmanagement toepassen, andere bedrijven in de branche snel zullen (moeten) volgen om hun concurrentiepositie te handhaven.

Toenemend gebruik en effectiviteit van CRM en ERP systemen binnen de bedrijfsvoering

Een belangrijke voorwaarde voor het toepassen van goed omzetmanagement is dat er voldoende informatie beschikbaar is. Door het toenemende gebruik van Customer Relation Management (CRM) en Entreprise Resource Planning (ERP) systemen beschikken bedrijven steeds over meer relevante informatie over hun klanten en de eigen bedrijfsprocessen. Met behulp van deze gegevens kan onder andere de markt en het eigen track record wat betreft verkopen grondig worden geanalyseerd en kunnen daarmee de juiste beleidskeuze worden gemaakt. Zo speelt een goede informatievoorziening bijvoorbeeld een essentiële rol bij het inschatten van toekomstige verkopen en dus bij de vraag vanuit de markt. Ook kunnen gegevens worden gebruikt om bijvoorbeeld klantgroepen te segmenteren.

Investering

Twee onafhankelijk van elkaar uitgevoerde onderzoeken van zowel McKinsey als van professor Kearney hebben aangetoond dat een verbetering van het prijsbeleid de meeste invloed heeft op het bedrijfsresultaat van bedrijven. Gemiddeld resulteert een omzetstijging van 1% namelijk in een resultaatsverbetering van 11,1% (McKinsey) of 7,8% (Kearney). Dit rendement ligt aanzienlijk hoger dan bijvoorbeeld verlaging van de variabele kosten (1% verlaging levert gemiddeld 6,4% beter resultaat op), vergroten van het omzet volume (1% stijging levert 3,2% resultaat verbetering) en het verlagen van de vaste kosten (1% dalen van de kosten resulteert in 2,2% resultaatsverbetering). Het investeren in goede systemen is dus ook qua rendement een zeer goede investering voor een bedrijf. De trends zorgen dus niet alleen voor druk bij bedrijven om met de markt mee te gaan, maar ook een uitgelezen kans om meer rendement en meer omzet te behalen.

 Tilburg 23 oktober 2009, Martijn Hamelink MSc

Hampro Prijs & Omzet Advies

Dit bestand als PDF

De eerste en nog steeds belangrijkste methode is de kostprijs plus methode. Hierbij wordt op basis van financiële gegevens een kostprijs van een product bepaald. Deze kostprijs wordt bepaald door de variabele kostprijs te verhogen met de vaste kosten gedeeld door de verwachte afzet. Wanneer vervolgens de totale kostprijs per product is bepaald, wordt een marge aan deze prijs toegevoegd om aan de verkoopprijs te komen. Deze marge is vaak gebaseerd op een branche specifieke richtlijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan horeca gelegenheden die de kostprijs van eten stellen op 3 keer de inkoopprijs, van dranken 5 keer de inkoopprijs en van sterke dranken 6 tot 7 keer de inkoopprijs. Deze methode wordt meestal toegepast door bedrijven waarin de financiële afdeling een belangrijke rol speelt. Voordeel van deze methode is dat de prijs die voor een product of dienst wordt gerekend nooit onder de kostprijs zal zitten, en dat er dus op een verkooptransactie nooit verlies zal worden gemaakt. Nadeel is echter dat er bij deze methode geen enkele externe invloed, zoals concurrentie of vraag wordt meegenomen in het bepalen van de prijs.

De 2de methode is het afstemmen van de prijzen op de markt. Deze marktbenadering kijkt vooral naar de prijzen die in de markt gebruikelijk zijn en die door concurrenten worden gerekend. Door een goede analyse van de prijzen van concurrenten kan een prijsbeleid worden bepaald en kan het product of dienst altijd goedkoper in de markt worden gezet. Deze methode wordt vooral toegepast bij bedrijven die handelen in bulkgoederen (goederen waarvan geen verschil in kwaliteit merkbaar is zoals bijvoorbeeld suiker of benzine) of in markten waarbij een groot deel van de markt in handen is van 1 of 2 ondernemingen (bijvoorbeeld de markt voor cola met Coca Cola en Pepsi). Er zijn diverse voorbeelden te noemen waarbij deze methode zeer succesvol was. Zo is er in Amerika een autoverhuurbedrijf (Alamo Car Rental) geweest dat elke dag zijn prijzen $ 1,- lager stelde dan de prijs van al zijn concurrenten. Hierdoor kon dit bedrijf in korte tijd een zeer groot marktaandeel verkrijgen. Het blijft echter zeer risicovol dat een bedrijf één van zijn belangrijkste beslissingen ten aanzien van de winstgevendheid van de onderneming overlaat aan de concurrenten. Als deze concurrenten namelijk onder de kostprijs gaan zitten betekend dat automatisch dat een onderneming zelf ook producten onder de kostprijs gaat verkopen en dus verlies zal maken per transactie. Deze methode wordt voornamelijk gebruikt door mensen van de sales afdeling omdat juist deze afdeling is voor zoveel mogelijk verkopen en het veroveren van een zo groot mogelijk marktaandeel.

De derde methode die vandaag de dag veel gebruikt wordt om prijzen te bepalen is de waarderingsmethode. Bij deze methode wordt de prijs gesteld op de waarde die een product of een dienst heeft voor een specifieke klant. Om dit te kunnen bepalen wordt vaak gebruik van onderzoeken en enquêtes om inzichtelijk te krijgen welke waarde een bepaalde klant aan een product hangt. Vervolgens wordt door middel van marktsegmentatie de markt ingedeeld naar de diverse klantgroepen en wordt de prijs gesteld op de waarde die deze groep aan een product toekent. Deze methode maakt als enige gebruik van de vraag naar een product en is daarom interessant. Nadeel echter van deze methode is dat niet wordt gekeken naar de prijs van concurrenten. Wanneer een klant echter een waarde aan een product hangt van bijvoorbeeld € 100,- en de prijs wordt dus ook op dit niveau gesteld, zal deze klant het product toch bij de concurrent gaan kopen op het moment dat deze hem voor € 80,- verkoopt. De basis van deze methode ligt voornamelijk in de marketing afdeling. Marketeers zijn dan ook vooral bezig met het vergroten van de waarde van diensten en producten voor klanten.

De 3 bovengenoemde methodes zijn allemaal extreme vormen die zelden exclusief door een organisatie worden gebruikt. Vaak wordt binnen een organisatie al dan niet bewust voor een combinatievorm van deze 3 methodes gekozen. Veel afdelingen binnen een bedrijf hebben namelijk elk op hun beurt een redelijk goed idee van waar hun prijzen moeten liggen. Doordat de oorsprong van elke methode op een andere afdeling binnen een bedrijf ligt ontbreekt vaak het overzicht over welke prijs klanten nu precies betalen en waar kortingen worden gegeven.

Er blijken toch in praktijk vaak nog diverse mogelijkheden om de omzet te vergroten door een goed en vooral consequent prijsbeleid. Het doel van dit prijsbeleid moet zijn om door middel van bepaalde structuren en informatiestromen door de organisatie heen, de juiste prijs te vinden voor de juiste klant via het juiste distributiekanaal. Alleen door dit op een structurele wijze aan te pakken kan een ideale mix van de genoemde 3 methodes ontstaan en kan de omzet (en dus uiteindelijk ook het bedrijfsresultaat) worden geoptimaliseerd.

Dit bestand als PDF

De uitdaging lag dus voor de vliegtuigmaatschappijen in het bereiken van de juiste gasten en hen de vlucht tegen de voor hun juiste prijs aan te bieden. Dit moest gebeuren door het aanpassen van de prijzen en het toekennen van een bepaalde capaciteit aan een prijsniveau. Doelstelling van de luchtvaartmaatschappijen was dus in tegenstelling tot de jaren daarvoor niet meer alleen  om de vluchten zo vol mogelijk te krijgen, maar om een zo groot mogelijke omzet per gevlogen kilometer (in het Engels Yield genoemd) te realiseren.

Deze ontwikkeling in de luchtvaartindustrie werd aan het einde van de jaren ’80 met veel interesse gevolgd door met name de hotelsector. Ondanks dat deze sector niet dezelfde aanleiding kende, waren de problemen die er heersten nagenoeg gelijk aan die van de luchtvaartindustrie. Zo ontstond er bij veel hotelmanagers het inzicht dat een lege hotelkamer beter tegen een laag tarief verhuurd kan worden dan dat deze leeg blijft staan. De variabele kosten van een kamer zijn namelijk net als bij een vliegtuigstoel erg laag en zijn vluchtig. Dat wil zeggen dat ‘voorraad’ met het verstrijken van de tijd ook verdwijnt en het niet mogelijk is om een voorraad op te bouwen. Een hotelkamer die leeg staat is namelijk als de periode voorbij is nooit meer te verhuren, net als een vliegtuigstoel die niet meer te verhuren is zodra het vliegtuig is opgestegen.

 Wat is Yield management?

Op basis van deze twee branches kan een beeld worden gecreëerd van wat yield management precies is. Constante factor in deze 2 voorbeelden is dat er een inzicht binnen bedrijven is ontstaan, dat omzet gemaximaliseerd kan worden door toepassing van bepaalde technieken die zich niet richten de aanbodzijde van het product of de dienst maar juist gebaseerd zijn op de vraag naar het product of de dienst. Er wordt dus gekeken naar wat klanten willen en hoe hierop het beste kan worden ingespeeld. Bepalende gedachte hierbij is dat verschillende groepen klanten bereid zijn om een verschillend tarief te betalen voor een bepaalde product of dienst (marktsegmentatie).  De prijs van de dienst wordt hiermee dus de belangrijkste variabele in het yield management.

De vraag blijft dan echter wat de juiste prijs is die een bepaalde groep klanten voor een product of dienst wil betalen. Om hier achter te komen zijn diverse technieken mogelijk die een organisatie een beter inzicht geven in de diverse variabelen die meespelen bij de beslissing om een product of dienst aan te schaffen. Hierbij moet op een zo laag mogelijk niveau worden gezocht naar wie de klanten zijn en welke behoeftes bij deze klanten spelen. Vervolgens moet het product of de dienst aan deze behoeftes worden aangepast en moet hierbij de juiste prijs worden gesteld.  Dit is het variabel prijzen van producten of diensten. De impact van het hebben van dynamische prijzen wordt vaak sterk onderschat Onderstaande rekenvoorbeeld laat echter zien hoe belangrijk prijs management kan zijn en welke toegevoegde waarde het kan hebben voor een bedrijf.

Stel dat er in een hotel op een maandag nog 100 hotelkamers beschikbaar voor de eerst volgende zaterdag. In figuur 1 staat een versimpelde weergave van de prijs / afzet curve zoals die voor klanten geldt. In de beslissing welke prijs moet gelden wordt gekeken bij welke prijs een maximale omzet wordt gehaald. Dit gebeurt door te berekenen waar prijs x afzet maximaal is. In dit geval zullen bedrijven die deze curve kennen voor een prijs van € 50,- kiezen omdat daarbij de omzet (€ 2500,-) maximaal is. Bij deze prijs komen dan 50 kamers bezet wat een bezetting van 50% betekent.

Wanneer we de curve uit figuur 1 echter eens wat specifieker bekijken blijkt dat er bij een prijs van € 50,- 49 potentiële klanten minder betalen dan ze eigenlijk bereid waren om te doen. Zo was er namelijk 1 iemand die bereid was een prijs van 99 Euro te betalen. Daarnaast zijn er ook 50 klanten die best interesse hadden in een hotelkamer maar de prijs van € 50,- te hoog vonden.

In figuur 2 is een specifiekere versie van de curve uit figuur 1 weergegeven. Deze grafiek laat zien dat er 20 gasten bereid zijn om maximaal € 80,- te betalen, 20 gasten maximaal € 60,-, 20 gasten maximaal € 40 en 20 gasten maximaal € 20,-. Wanneer deze klanten worden  gevonden en de prijs betalen die zij willen betalen voor de hotelkamer zal dit resulteren in een omzet van € 4000- en een bezetting van 80%. Dit betekent dus een omzetstijging van 60% ten opzichte van de eerste situatie waarbij voor alle klanten een prijs van € 50,- werd gerekend.

De meest gehoorde kritiek op variabele prijzen is dat het onethisch is. Prijzen worden bepaald op basis van de behoefte van de klant, maar de fysieke dienst (vlucht of hotelkamer) blijft hetzelfde. Echter het is wel algemeen geaccepteerd dat vakantievluchten in een hoogseizoen periode duurder zijn dan in het laagseizoen, terwijl het toch om dezelfde stoel in hetzelfde vliegtuig gaat. Dit geldt ook als een gast langer van te voren boekt of juist ook op het allerlaatste moment. Het wordt dan als redelijk gezien dat deze gast gezien zijn toestand (zekerheid van eerder boeken of spoed voor last minute boekers) meer moet betalen voor dezelfde vlucht. Echter wanneer op een zelfde moment voor een Duitse gast een andere prijs wordt gerekend als voor een Nederlandse slaat de ethische weegschaal naar de verkeerde kant uit. Blijkbaar is het wel maatschappelijk verantwoord prijzen te baseren op algemene vraag en boekingskenmerken, maar niet op persoonskenmerken. Dit wordt dan ook gezien als het moment waarop prijsdifferentiatie omslaat in prijsdiscriminatie. Niet alleen op het gebied van ethiek wordt op dat moment een grens overschreden, een onderneming die dergelijke technieken toepast brengt ook zichzelf in gevaar. Klanten accepteren het namelijk niet dat ze op basis van persoonlijke kenmerken worden beoordeeld en zullen zich als gevolg daarvan tegen het product gaan afzetten.

Bedrijven moeten dus zeker niet bang zijn van prijsdifferentiatie. Er zijn grote financiële voordelen mogelijk en een bedrijf moet proberen deze uit te buiten,  echter moet dit wel altijd gebeuren zonder dat prijzen uitsluitend gebaseerd zijn op persoonskenmerken van een gast.

Yield management in de verblijfsrecreatie

Het zoeken van de juiste gasten voor een product of dienst, en het vaststellen van de prijs die deze gast wil betalen is een lastig karwei. Om dit goed te kunnen doen wordt gesteld dat het nodig is om inzicht te hebben in het boekingsgedrag van gasten om zo een voorspelling te kunnen maken van de toekomstige vraag naar producten. Dit blijkt via economische modellen in de hotel industrie en in de vliegtuigindustrie goed te doen en de resultaten zijn in deze branches dan ook opmerkelijk goed. Echter gaat het in deze branches wel om relatief homogene producten. In de verblijfsrecreatie is echter van deze homogeniteit geen sprake. Er zijn in deze branche dan ook veel meer factoren die van invloed zijn op de beslissing van een klant op wel of niet op vakantie te gaan en waar de reis uiteindelijk naartoe zal gaan. Hierbij valt te denken aan factoren zoals zijn behoeftepatroon ten aanzien van de accommodatie (stacaravan of bungalow), ten aanzien van het park (met of zonder zwembad) en de maximale reisafstand die een gast wil overbruggen Eventueel zouden met behulp van zeer geavanceerde economische modellen hierover wel voorspellingen te maken zijn, echter factoren die niet lang vooraf te voorspellen zijn (zoals een weersverwachting), zijn ook van grote invloed op de beslissing van de klant om wel of niet op vakantie te gaan. Hierdoor blijft altijd een erg grote onzekerheid zitten in een voorspelling waarbij afgevraagd kan worden op het investeren in een dergelijk geavanceerd systeem wel zinvol is.

Dit wil echter niet zeggen dat het toepassen van omzet management in de verblijfsrecreatie niet mogelijk is. De kenmerken waaraan de verblijfsrecreatie voldoet lenen zich uitstekend voor het idee dat omzet gemaximaliseerd kan worden door een juiste prijs aan de juiste gast te berekenen. Bijna alle bedrijven in deze sector zijn vaak, zonder dat ze het zelf weten, al jaren bezig met het differentiëren van prijzen naar klantbehoefte. Variaties in prijzen tussen hoog en laagseizoen en weekend en midweek zijn al het resultaat van de vraagfluctuatie vanuit de markt. Door deze differentiatie verder uit te breiden en verder te verdiepen is echter voor deze bedrijven nog veel meer winst te halen.

Belangrijkste winstpunt voor de verblijfsrecreatie is vooral te behalen in het creëren van een beter beeld van wie de klanten zijn. Vaak heerst namelijk een niet met concrete cijfers onderbouwd beeld van wie de klanten zijn en waar hun behoeftes liggen. Wanneer dit onbekend blijft is het ook onmogelijk de prijzen op basis van deze klantgroepen te differentiëren. De prijzen worden dan ook vaak niet structureel bepaald maar zijn het resultaat van de persoonlijke inzichten van de prijsmanagers binnen een organisatie. Een belangrijke eerste stap bij het verbeteren van de omzet binnen een organisatie is dan ook het opstellen van duidelijke klantprofielen. Welke klanten komen precies, op welk moment boeken deze klanten en wat zijn hun specifieke wensen. Deze gegevens moeten in detail worden uitgezocht op micro niveau van de onderneming. Pas als deze gegevens bekend zijn kunnen vragen worden gesteld als wat deze gasten bereid zouden zijn te betalen voor hun verblijf en hoe deze gasten bereikt kunnen worden. Wanneer bekend is welke klantprofielen er binnen een lokatie gelden, kan voor dit profiel klanten een specifiek arrangement worden bedacht en kan deze gast zo goed mogelijk benaderd worden. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat 55+ers vooral midweken in het schouderseizoen (juni en september) boeken, en zij deze boekingen 4 tot 8 weken van te voren maken, kan een speciaal arrangement worden gemaakt waarmee deze groep bereikt kan worden. Dit arrangement kan dan alle zaken omvatten die voor deze specifieke groep van belang zijn. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan korting op de fietsenverhuur, koffie met appelgebak bij aankomst of het organiseren van een bingo avond. Deze gasten kunnen dan op het moment dat zij willen boeken benaderd worden met het juiste aanbod en uiteraard ook tegen een juiste prijs.

De volgende stap is om aan de hand van deze profielen te analyseren of de gasten die verwacht werden te boeken, ook daadwerkelijk de boekingen maken. Door het monitoren kan steeds een beter beeld ontstaan over de gast en kunnen (prijs)beslissingen worden gecontroleerd en geëvalueerd. Hierdoor ontstaat nieuwe kennis die in de toekomst kan helpen om de beslissingen nog beter te nemen. Door deze technieken van het omzet management toe te passen in de verblijfsrecreatie, is het dus ook voor bedrijven in deze sector een uitermate goed middel om het resultaat te verbeteren.

Tilburg 28 juli 2009, Martijn Hamelink MSc

Hampro Prijs en Omzet Advies

Dit bestand als PDF