Prijsonderzoeken
23 juni 2010
Een beter bedrijfsresultaat voor iedereen.
Een zo hoog mogelijk bedrijfsresultaat is voor veel bedrijven dé belangrijkste doelstelling. Eén van de manieren om dit bedrijfsresultaat te berekenen is met de formule: (Afzet X Prijs) – Kosten. Om het resultaat te verbeteren spenderen bedrijven daarom jaarlijks dan ook veel geld aan het verhogen van de afzet (via sales,- en marketingafdelingen) en wordt bij elke reorganisatie met een kaasschaaf over de kosten gegaan. Dit terwijl veel bedrijven nog steeds af gaan op gevoel wanneer het aankomt op het vaststellen van prijzen. Uit onderzoek blijkt dat veel beleidsbepalers op dit gebied zich vaak niet bewust zijn van de mogelijkheden die er zijn om met het prijsbeleid het bedrijfsresultaat te verbeteren. Om het bewustzijn op dit gebied verder te vergroten zal een opsomming worden gegeven van de verschillende mogelijkheden die er op dit gebied tot een optimale prijs te komen.
Prijsonderzoeken als basis voor prijsbeleid.
Veel bedrijven zijn enigszins sceptisch wanneer het gaat over prijsonderzoeken. In hun redenatie zal een ondervraagde namelijk nooit een eerlijk antwoord geven op de vraag wat hij of zij voor een product wil betalen. Deze sceptische houding is deels terecht. Het blijkt inderdaad niet mogelijk om een respondent rechtstreeks te vragen naar welke prijs hij of zij bereid is voor een product te betalen. Er zijn echter wel een aantal beproefde methodes die via een omweg goed in staat zijn gebleken de betalingsbereidheid van klanten te achterhalen. Deze methodes kunnen wanneer ze op de juiste manier worden toegepast van grote waarde zijn voor bedrijven en een fundament leggen onder de prijsbeslissingen die genomen moeten worden.
De verschillende soorten onderzoeken die het prijsbeleid kunnen ondersteunen zijn in te delen in 2 groepen, namelijk intentieonderzoeken en aankooponderzoeken. Het verschil tussen deze twee groepen is dat bij intentieonderzoeken aan potentiële klanten gevraagd wordt hoe zij op een bepaalde situatie of aanbod zouden reageren (hypothetische omgeving), terwijl bij aankooponderzoeken op basis van werkelijke gegevens inschattingen wordt gemaakt over wat de optimale prijs voor een product is.
Intentieonderzoek
Betalingsbereidheid is een bijzondere factor om te onderzoeken. Er kan namelijk niet direct aan iemand worden gevraagd wat hij of zij voor een product over heeft, omdat deze persoon dan altijd hoopt door het antwoord een lagere prijs te kunnen bedingen (het onderhandelprincipe). De betalingsbereidheid is dus geen objectief feit dat eenvoudig achterhaald kan worden. Vanaf halverwege de vorige eeuw zijn er echter een aantal onderzoeksstromingen ontstaan die op verschillende manieren toch informatie over de betalingsbereidheid kunnen achterhalen. Deze betalingsbereidheid is de belangrijkste waarde bij het bepalen van een (optimale) prijs.
Eind jaren ’60 ontstonden de eerste onderzoeken om de betalingsbereidheid van klanten kwantitatief te meten. Deze onderzoeken worden aankoopintentie onderzoeken genoemd. Bij zo een onderzoek krijgt de respondent via een vragenlijst een product voorgelegd met daarbij een aantal kenmerken (zoals bij mobiele telefoons de kleur, het gewicht, wel of geen camera, etc.) en een vooraf vastgestelde prijs. Vervolgens wordt de klant gevraagd of hij tot aankoop van dit product zou overgaan. Door aan verschillende respondenten dezelfde kenmerken maar een verschillende prijs voor te leggen, kan worden onderzocht wanneer potentiële klanten afhaken om de prijs. Essentieel bij deze methode is wel dat elke respondent per product slechts 1 prijs krijgt voorgelegd. Wanneer dit namelijk niet zo zou zijn en de respondent zou merken dat het gaat om een prijsonderzoek kan het onderhandelprincipe weer gaan meespelen waarbij hij antwoorden zal gaan geven die in zijn ogen kunnen bijdragen aan een lagere prijs.
Bij het aankoopintentie onderzoek worden alleen vooraf vastgestelde prijzen onderzocht en worden dus vooraf al enkele aannames gedaan. Om die reden ontstond aan het eind van de jaren ’70 van de vorige eeuw een tweede onderzoeksvorm, die een meer open benadering hanteert, namelijk de Prijsbelevingsmeter. Deze meter, die is de ontwikkeld door de Nederlandse psycholoog Van Westendorp, stelt elke respondent een 4-tal vragen waarop hij zelf een antwoord moet geven (open vraag). De vragen die bij een Westendorps Prijsmeter worden gesteld zijn:
1) Bij welke prijs vindt u het product scherp geprijsd?
2) Bij welk product vindt u het product duur maar overweegt u het nog wel aan te schaffen?
3) Bij welke prijs vindt u het product te duur en overweegt u de aankoop niet meer?
4) Bij welke prijs vind u het product dusdanig goedkoop dat u gaat twijfelen aan de kwaliteit?
Deze methode is met name geschikt voor onderzoeken waarbij voor het product geen duidelijke concurrenten zijn of waarbij het om een uniek (nieuw) product gaat. Een veel gehoord commentaar op deze methode is dat het indirect alsnog naar de betalingsbereidheid vraagt en dus wenselijke antwoorden zal genereren. Ondanks dat, heeft dit onderzoek al in vele vormen bewezen dat het zeer waardevolle informatie kan achterhalen over de prijsbeleving van klanten en de waardering die zij er aan toekennen. Daarnaast achterhaalt dit onderzoek ook waardevolle informatie of de prijsbeleving aansluit bij het imago dat een bedrijf wil uitstralen (prijsvechter of kwaliteitsmerk). Een prijsmeter kan dus zeer waardevolle informatie opleveren, maar geeft meer een richting aan dan een daadwerkelijke prijs. Het is daarom vaak verstandig de uitkomsten van via een aankoopintentie onderzoek verder te valideren.
Een derde methode om de invloed van de hoogte van een prijs op het gedrag van consumenten te testen, is de in de marketing veel gebruikte conjunctmeting. Bij dit onderzoek wordt een aantal productvarianten voorgelegd waarbij steeds gekozen moet worden voor de meest aantrekkelijke variant. De varianten worden samengesteld uit een combinatie van vooraf vastgestelde productkenmerken en prijzen. Wanneer een conjunctmeting bijvoorbeeld wordt uitgevoerd voor mobiele telefoons kan het product variëren op kleur (bijvoorbeeld wit, blauw of zwart), op gewicht (20 gram, 50 gram of 75 gram), op wel of geen camera en op prijs (bijvoorbeeld € 99,- , € 139,- en € 179,). Door een respondent een aantal verschillende combinaties voor te leggen en hem steeds te laten kiezen voor de voor hem aantrekkelijkste combinatie, kan de waardering die hij aan de verschillende onderdelen geeft worden bepaald. Voordeel van deze methode is dus dat niet alleen prijs, maar ook productkenmerken worden meegenomen. Hier komt dus niet alleen belangrijke informatie uit die gebruikt kan worden voor de prijsbepaling maar ook voor bijvoorbeeld de productontwikkeling of bij het waarderen van het merk. Nadeel van deze methode is wel dat alleen een vooraf vastgesteld aantal variabelen kan worden gemeten. Daarnaast is de analyse van de resultaten van een conjunctmeting complex, waardoor vaak externe specialisten moeten worden ingehuurd om dit onderzoek uit te voeren.
Aankooponderzoek
In tegenstelling tot intentieonderzoeken richten aankooponderzoeken zich niet op een hypothetische omgeving maar op het werkelijk vertoonde gedrag van consumenten. De betrouwbaarheid van een aankooponderzoek is dan groter dan die van intentieonderzoeken. Echter is een aankooponderzoek alleen achteraf mogelijk, waardoor het uitsluitend gebruikt kan worden om beleid bij te sturen en niet zo zeer om vooraf nieuw beleid te maken.
Een belangrijke methode om prijzen in de markt te onderzoeken is door middel van prijstest. Prijstest zijn acties waarbij verschillende prijzen aan vergelijkbare groepen klanten worden berekend. Denk hierbij aan een nieuwsbrief waarbij een zelfde product verschillende prijzen heeft voor verschillende (random) ontvangers. Klant 1 krijgt daardoor bijvoorbeeld een prijs van € 79,- terwijl klant 2 een prijs van € 69,- krijgt voorgelegd. Deze test onderzoekt wat het effect is van deze verschillende prijzen op de aankoopintentie van klanten. Wanneer hieruit bijvoorbeeld blijkt dat niet meer klanten interesse hebben als de prijs € 69,- in plaats van € 79,- is, kan deze informatie voor volgende aanbiedingen worden gebruikt. Andere mogelijkheden om de prijzen te laten variëren zijn bijvoorbeeld op regio of per distributiekanaal. Nadeel van deze methode is dat als klanten er achter komen dat verschillende prijzen worden berekend aan verschillende groepen zij zich sterk bekocht voelen. Amazon.com heeft een dergelijke test ooit uitgevoerd, wat door een oplettende consument werd ontdekt. Hij heeft zijn bevindingen vervolgens op internet geplaatst wat voor Amazon.com veel negatieve publiciteit opleverde. Dit probleem is grotendeels te voorkomen door elke klant uiteindelijk de laagst voorkomende prijs daadwerkelijk in rekening te brengen.
Naast een prijstest is er voor bedrijven vaak een schat aan informatie over het aankoopgedrag van consumenten bij een bepaalde prijs uit eigen systemen te halen. Zijn er bijvoorbeeld uit de historische data duidelijke seizoensinvloeden herkenbaar waarbij de vraag het aanbod overstijgt en dus de prijs kan stijgen? Of zijn er groepen klanten te herkennen die elk hun eigen behoeften en bestedingspatroon hebben? Deze vragen zijn nodig om de markt in verschillende segmenten onder te verdelen die elk hun eigen prijsbeleving en betalingsbereidheid hebben. Rapportagesystemen hebben hier een essentiële signalerende functie in.
Nadat bepaalde signalen uit de rapportage zijn opgevangen is de volgende stap, voor met name handelsondernemingen, om de gevonden gegevens grondig (statistisch) te analyseren. Zo is het bijvoorbeeld sterk aan te raden om te onderzoeken of kwantumkortingen ook daadwerkelijk leiden tot een grotere afzet bij grote klanten en of de juiste klanten deze korting krijgen. Door een grafiek te maken van de grote van de order afgezet tegen de gerekende prijs, wordt snel duidelijk of de korting het juiste gewenste effect heeft gehad. Ook is het bijvoorbeeld goed om te kijken of bijvoorbeeld een 65+ korting daadwerkelijk effect heeft. Dit is relatief goed te testen door te vergelijken of er meer 65+ers het product afnemen als mensen in de leeftijd van 55 tot 65 jaar.
Conclusie
Er zijn dus voor beleidsbepalers een aantal goede mogelijkheden om het prijsbeleid met een gericht onderzoek te ondersteunen en te verbeteren. Waar deze technieken in andere landen al vaak worden toegepast, blijven Nederlanders (onterecht) sceptisch. Waarschijnlijk is dit omdat er op veel van de genoemde methodes wel iets op of aan te merken is.
Belangrijk is wel dat prijsonderzoeken niet gezien moeten worden als een exacte wetenschap waarbij tot 2 cijfers achter de komma bepaald wordt welke prijs moet worden gerekend. Er blijft namelijk altijd een belangrijke rol voor eigen interpretatie in weggelegd. Dit is alleen geen reden om het prijsbeleid maar op gevoel in te vullen, waarbij de beleidsbepaler een zeer beperkte invloed denkt te hebben. Onderzoeken kunnen namelijk wel degelijk een belangrijke bijdrage leveren aan het besef van de juiste prijs en kunnen als fundering voor beslissingen dienen.
23-06-2010
Drs. M. H. P Hamelink
Hampro Prijs & Omzet Advies
Dit artikel is ook te downloaden in PDF formaat
Omzetmanagement: de keuze tussen kwalitatief en kwantitatief?
18 maart 2010
Uit de praktijk blijkt dat veel bedrijven voorzichtig zijn met het maken van aanpassingen in hun huidige prijsbeleid. Een veel gehoorde reden hiervoor is dat er daardoor een grotere onzekerheid bestaat over het resultaat. Bedrijven blijken dus vaak angstig om te verliezen wat ze hebben en daar werken zelfs de voordelen van grotere winsten voor hen niet tegen op. Zelfs als blijkt dat huidige prijzen niet op een gefundeerde structurele manier zijn vastgesteld, kiezen bedrijven vaak toch voor het bekende. Dit gebeurt dan door de prijzen of acties van een jaar eerder te gebruiken, eventueel gecorrigeerd voor de inflatie. Er zijn echter wel voorbeelden te noemen dat wanneer er grote investeringen zijn gedaan, de prijs nog wel eens wat extra opgeschroefd wordt om deze investering sneller terug te verdienen. Het grootste probleem van deze benadering is dat er geen rekening wordt gehouden met de vraag van klanten vanuit de markt. Kansen die een jaar eerder zijn gemist door de prijzen te hoog of juist te laag te stellen worden daardoor jaar in jaar uit opnieuw gemaakt. Hierdoor komt het zelden voor dat bedrijven het maximale omzetpotentieel goed weten te benutten.
Een andere veel gehoorde reden voor het niet toepassen van dynamische prijzen is dat bedrijven bang zijn klanten kwijt te raken door deze prijsdifferentiatie. Ze zijn bang dat klanten die meer voor een product of dienst betalen (wat vaak de vaste of loyale klanten zijn) ontevreden zullen raken als ze er achter komen dat anderen dezelfde dienst of product goedkoper aangeboden krijgen. Daarbij speelt vaak ook nog de angst dat hun zorgvuldig opgebouwde imago door de low budget klanten schade zal oplopen.
Bij deze redeneringen wordt echter aan het basis principe van yield management voorbij gegaan. Yield management is namelijk het beleidsterrein dat er voor zorgt dat het juiste product, op het juiste moment, via het juiste kanaal, aan de juiste klant, tegen de juiste prijs wordt aangeboden. Prijs is dus zeker een belangrijke component hierin, maar zeker niet het enige.
Een voorloper op het toepassen van Yield Management is Disney. Door de accommodaties via diverse kanalen te verhuren, kunnen tussen deze kanalen prijsverschillen ontstaan. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat de aanbiedingen en de prijzen op de website worden aangeboden per land verschillen. Disney is echter ook op een andere manier bezig met Yield Management. Zo staat in een interview met dhr. Stiekema van EuroDisney te lezen (ANP, 13 november 2009) dat Eurodisney een grotere groep gasten aan wil trekken, maar niet het imago van een low budget vakantie wil krijgen. Hierop is besloten om alle maaltijden bij een verblijf gratis als extra cadeau te geven. Gasten krijgen op deze manier een beter product voor dezelfde prijs, waardoor de prijsbewustere klant ook wordt aangesproken, maar het bedrijf geen imagoschade oploopt. Deze vorm van product aanpassing staat bekend als kwalitatief omzetmanagement.
Kwalitatief omzetmanagement
Kwalitatief omzetmanagement verschilt van kwantitatief omzetmanagement in uitvoering, maar de principes zijn gelijk. Waar kwantitatieve technieken zich uitsluitend richten op het laten variëren van de prijs, richt kwalitatief omzetmanagement zich juist op het aanbieden van het juiste product. Gemeenschappelijke component hierin blijft echter dat elke klant op de voor hem juiste manier benaderd moet worden.
Naast het voorbeeld van EuroDisney, waar maaltijden aan het verblijf worden toegevoegd, kunnen producten ook goedkoper worden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is een productlancering van IBM in het begin van de jaren ‘90. Er werden toen namelijk tegelijkertijd 2 soorten computerchips door IBM op de markt gebracht, te weten de 486SX en de snellere versie de 486DX. De SX versie was langzamer dan de DX versie en koste ongeveer 60% van de prijs van zijn duurdere broertje. Op zich op het eerste gezicht is hier niets vreemds aan. Pas wanneer we naar het productieproces van beide chips kijken is iets opvallends waar te nemen. De SX processor is namelijk precies dezelfde processor als de DX, met als enige verschil dat een belangrijk onderdeel van de chip kapot was gemaakt. De kosten voor een SX processor waren dus duurder dan de DX omdat deze nog door een machine moesten worden bewerkt. In eerste instantie lijkt dit een vreemde gang van zaken, namelijk het kapot maken van een product om zo een inferieure versie te creëren. Echter vanuit het oogpunt van kwalitatief omzetmanagement is dit goed te verklaren. Immers werd het product dusdanig aangepast dat het interessant werd gemaakt voor een andere doelgroep, die minder te besteden had. Deze doelgroep kon op deze manier ook bediend worden zonder dat de vraag naar de originele DX processor minder zou worden. Deze doelgroep namelijk graag de beste en snelste processor wilde hebben en was bereid hier meer voor te betalen.
Een ander bekend voorbeeld van kwalitatief omzetmanagement is het laten variëren van de voorwaarden op basis waarvan klanten een product kunnen kopen. Zo worden vaak de voorwaarden bij een uitverkoop dusdanig aangepast dat de klant het eenmaal aangekochte artikel niet meer kan retourneren. Ook in een sector als de luchtvaartindustrie, wordt pas de laatste jaren steeds meer gebruik gemaakt van het aanpassen van voorwaarden of diensten aan de wensen van de verschillende doelgroepen.
Kwalitatief omzetmanagement vereist dus misschien nog wel meer kennis van klanten als het kwantitatieve omzetmanagement. Er moet namelijk niet alleen worden nagedacht over de prijs die voor een product wordt gerekend maar ook aan welke kenmerken dit product moet voldoen.
Vraag voorspelling systemen
Niet alleen bij kwantitatief, maar ook zeker bij kwalitatief omzetmanagement kunnen vraagvoorspelling systemen een belangrijke rol spelen. Welke waarde moet het product namelijk vertegenwoordigen en wat zijn de eisen die de klantgroepen er aan stellen. De kosten voor het aanpassen van het product moeten vervolgens ook aan de consumenten worden doorberekend, of van de winstmarge worden afgehaald. Als bijvoorbeeld bij een hotelverblijf een gratis kaartje voor een attractiepark wordt aangeboden, zijn dit voor de aanbieder ook kosten die ten laste moeten worden komen van de omzet. Zelfs wanneer de extra producten vanuit de organisatie zelf komen, moet door middel van doorberekening van de kosten, de kostprijs van de extra’s van de omzet worden afgehaald.
Daarnaast is het van essentieel belang om te weten welke doelgroepen precies voor de vraag zorgen. Zijn het ouders met jonge kinderen, 50+ers, actieve jongeren etc. Pas wanneer dat bekend is, kan het juiste product aan deze klantgroep worden aangeboden. Ook hierbij kunnen vraagvoorspelling of CRM systemen een belangrijke rol spelen. Een goede informatievoorziening is dus van essentieel belang voor het optimaliseren van omzetten.
Toename van het gebruik van kwalitatief omzetmanagement
Er is dus de laatste jaren een toename zichtbaar in het besef van het toepassen van kwalitatief omzetmanagement. Maar zoals met zoveel nieuwe theorieën is dit niet volledig nieuw. In veel marketingboeken wordt al aandacht besteed aan het segmenteren van klantgroepen en het daarop afstemmen van prijzen en producten. Nieuw is echter wel dat in veel van deze boeken de koppeling naar de (financiële) praktijk ontbreekt. Door de koppeling direct met de omzet te maken, en ook op die manier de materie te benaderen, kan een nieuw inzicht ontstaan in hoe bedrijven met hun klanten om moeten gaan. De verwachting is dan ook dat men op dit moment slechts op het topje van de ijsberg staat en dat er nog vele nieuwe ontwikkelingen op dit gebied zullen volgen.
Dit artikel als PDF
Artikel over omzetmanagement in de Recreactie
19 november 2009
In het Recron vakblad Recreactie stond in november 2009 een artikel over omzetmanagement als coverstory. In dit artikel wordt uitgebreid ingegaan op wat omzetmanagement is en hoe het toe te passen is in diverse sectoren.
Het complete artikel als PDF
Trends die omzetmanagement actueel maken
23 oktober 2009
Het ontstaan van omzetmanagement
Omzetmanagement is de Nederlandse vertaling van wat in het Engels Yield of Revenue management wordt genoemd. Yield management is de theorie die is ontstaan tijdens de deregulering van de Amerikaanse vliegtuigindustrie begin jaren ’80 van de vorige eeuw. Grote vliegtuigmaatschappijen zagen zich door de opkomende concurrentie van prijsvechters genoodzaakt het prijsbeleid dusdanig aan te passen dat met deze nieuwkomers geconcurreerd kon worden. De leidende gedachte hierbij was dat zelfs de goedkoopste prijsvechter nooit qua kostprijs kon concurreren met stoelen op vluchten die normaal leeg zouden blijven. Belangrijke voorwaarde hierbij was wel dat de gasten die nu meer betaalden voor hun vlucht, dat ook zouden blijven doen. Om dit principe goed toe te kunnen passen werd een systeem bedacht dat de vraag kon voorspellen en daarbij aan kon geven hoeveel een bepaalde groep klanten op een bepaald moment bereid was voor de vlucht te betalen. Hiermee ontstond een instrument waarmee het prijsbeleid vorm kon krijgen. Uiteindelijk bleek dit systeem zo succesvol dat de prijsvechters failliet gingen en dat de oorspronkelijke luchtvaartmaatschappijen hun omzet gestaag zagen stijgen. Hiermee was een nieuw inzicht ontstaan over hoe organisaties met hun prijsbeleid om kunnen gaan.
Wat is omzetmanagement?
Het principe waarop omzetmanagement in feite is gebaseerd, is dat omzet te maximaliseren is door het laten variëren van de prijs die voor een product of dienst wordt gerekend. Prijzen moeten variëren op basis van een bepaalde marktsegmentatie. Dit kan bijvoorbeeld zijn op basis van persoonskenmerken (65+ korting), distributiekanaal (korting voor boeken op internet), product (luxe of standaard uitvoering) of aan de hand van het moment van reserveren (early bird boekingen).
Bij het ontstaan van yield management maakte de luchtvaartindustrie vooral gebruik van het verschil in bereidheid een bepaalde prijs te betalen (in het engels de willigness to pay) tussen zakelijke reizigers en vrijetijdsreizigers. Zakelijke reizigers zijn bereid meer voor de vlucht te betalen, maar stellen daarnaast ook wel meer eisen. Zo willen zakelijke reizigers graag op bepaalde tijdstippen (vrijdagavond en maandagochtend) vliegen, willen ze de vluchten vlak voor vertrek nog kunnen boeken en willen ze de mogelijkheid hebben een vlucht kosteloos te annuleren. Het is dus voor een luchtvaartmaatschappij verstandig om stoelen op een vlucht vrij te houden voor zakelijke reizigers, die vlak voor vertrek nog een vlucht willen boeken simpelweg omdat deze vluchten veel meer opleveren. Door een goede analyse van de informatiesystemen kon worden voorspeld welke groepen klanten op welk moment zouden boeken. Op basis daarvan kon de prijs worden aangepast en konden stoelen worden vrijgehouden voor de beter betalende klanten.
Omzetmanagement is dus eigenlijk een verzamelnaam van alle methodes en systemen die er voor zorgen dat de winst of omzet binnen een organisatie wordt geoptimaliseerd door het berekenen van de juiste prijs, voor het juiste product, op het juiste moment, aan de juiste klant, via het juiste distributiekanaal.
Trends
Ondanks dat yield management al meer dan 25 jaar geleden is ontstaan wordt deze vorm van prijsmanagement pas de laatste jaren door steeds meer bedrijven en bedrijfstakken ontdekt. Omzetmanagement is niet meer alleen ‘leuk voor erbij’ maar wordt door steeds meer bedrijven als bittere noodzaak gezien. Dit is mede te danken aan een aantal trends die er voor zorgen dat het voor bedrijven steeds belangrijker wordt om op het juiste moment de juiste prijs, via het juiste distributiekanaal aan de juiste klant te rekenen. Deze trends zijn in 4 groepen te verdelen, die hieronder verder zullen worden toegelicht.
Opkomst van aankopen via het internet
Internet bestaat inmiddels al meer dan 2 decennia. Echter het aantal aankopen dat via internet plaats vindt is pas de laatste jaren echt fors aan het stijgen. Hierdoor is een compleet nieuwe markt ontstaan met nieuwe regels en nieuwe voorwaarden, maar ook met nieuwe kansen. Zo biedt het internet consumenten de mogelijkheid om snel veel informatie over producten te verzamelen en eventuele alternatieven te vergelijken. Hiermee is de markt dus veel transparanter geworden. Waar vroeger diverse winkels moesten worden bezocht om tot een goede vergelijking te komen, is nu het bezoeken van vergelijkingssites op internet vaak al genoeg om een compleet beeld van de verschillende productkenmerken en prijzen te krijgen. Hierdoor zijn consumenten prijzen van producten steeds kritischer gaan bekijken en worden bedrijven gedwongen hun prijsbeleid goed op orde te hebben.
Een ander belangrijk kenmerk is dat internet realtime prijsinformatie kan verschaffen waardoor de frequentie van prijsbeslissingen fors hoger is komen te liggen. Waar vroeger de prijzen meestal slechts 1 keer per kwartaal of per jaar wijzigden, is het nu in sommige markten al gebruikelijk om elk uur de prijzen aan te passen aan de nieuwste marktomstandigheden. Om als bedrijf hier goed in mee te kunnen gaan is het essentieel dat er een goed systeem gebruikt wordt om de prijzen op de juiste manier te bepalen en deze snel en effectief aan klanten te kunnen berekenen.
Tot slot biedt internet bedrijven toegang tot een veel grotere groep potentiële klanten, dan de meeste bedrijven tot voor het internet gewent waren. Met internet is het in principe even eenvoudig een product te verkopen aan de buurman, als aan iemand die aan de andere kant van de wereld woont. Er zijn dus hiermee heel veel nieuwe mogelijkheden ontstaan voor bedrijven. Een gevolg hiervan is dat steeds meer bedrijven zich met een specifiek product op een specifieke doelgroep richten.
Succes van andere statistische methodes in de bedrijfsvoering
Vanaf begin jaren ’90 is er een nieuwe theorie ontstaan over het verbeteren van de bedrijfsprocessen. Deze theorie, die vaak als six sigma wordt aangeduid, is er op gebaseerd om op basis van (statistische) gegevens te zorgen dat de uitkomst van een bedrijfsproces verbetert. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een lopende band waarbij de doelstelling is dat minder dan een half procent van de eindproducten een afwijking mag vertonen. Met dit doel in het achterhoofd worden vervolgens verbeteringen aan het proces doorgevoerd die uiteindelijk tot het gewenste resultaat moeten leiden. Deze manier van werken in ketens heeft er bij veel bedrijven voor gezorgd dat de processen en de effectiviteit dusdanig verbeterd is dat er meer vertrouwen is gekomen in het gebruik van (statistische) informatie bij het verbeteren van het bedrijfsproces. In feite is omzetmanagement op een zelfde gedachte gebaseerd. Omzetmanagement richt zich echter niet op de kosten binnen een organisatie (zoals bij de meeste six sigma projecten wel het geval is) maar uitsluitend op de omzet.
Bewezen succes van het systeem in andere branches
Na de vliegtuigindustrie zijn steeds meer bedrijfstakken zich actiever met prijs en omzetbeleid gaan bezig houden. Zo volgde na de luchtvaart al snel de hotelindustrie. Het is logisch dat juist deze bedrijfstak zo snel volgde omdat de aard van de diensten en de problemen waarmee de sector kampte (leegstand) waren namelijk goed te vergelijken met die van de luchtvaartindustrie. Waar namelijk een lege stoel op een vlucht nooit meer te verhuren is als het vliegtuig eenmaal is opgestegen, zo is een lege hotelkamer als deze een nacht leeg heeft gestaan, ook die nacht niet meer te verhuren. Het succes van de luchtvaartindustrie leidde er daarom al snel toe dat steeds meer grote hotelketens zich gedurende de jaren ’90 meer en meer gingen richten op het gebruik van Yield management. Met succes overigens, de gemiddelde omzet steeg ook in deze branche gestaag door het gebruik van deze principes.
Vervolgens was de beurt aan de autoverhuur bedrijven. Ook deze branche heeft sterk te maken met het verdwijnen van waarde van de producten op het moment dat een auto niet op tijd verhuurd is. Hier vonden de principes hun toepassing in het verhuren van verschillende autoklasses (budget, comfort, station, sport, luxe) om de verschillende klantgroepen op de juiste manier aan te spreken.
Meer en meer andere branches zijn de laatste jaren ook aan het onderzoeken geweest hoe omzetmanagement in hun bedrijfstak toepasbaar is. Zo zijn onder andere bij kapsalons, zakelijke dienstverleners, golfbanen en garagebedrijven eerste stappen zichtbaar van het toepassen van de principes van het omzetmanagement. Hierbij heeft het verleden overigens aangetoond dat als één of enkele bedrijven in een sector prijsmanagement toepassen, andere bedrijven in de branche snel zullen (moeten) volgen om hun concurrentiepositie te handhaven.
Toenemend gebruik en effectiviteit van CRM en ERP systemen binnen de bedrijfsvoering
Een belangrijke voorwaarde voor het toepassen van goed omzetmanagement is dat er voldoende informatie beschikbaar is. Door het toenemende gebruik van Customer Relation Management (CRM) en Entreprise Resource Planning (ERP) systemen beschikken bedrijven steeds over meer relevante informatie over hun klanten en de eigen bedrijfsprocessen. Met behulp van deze gegevens kan onder andere de markt en het eigen track record wat betreft verkopen grondig worden geanalyseerd en kunnen daarmee de juiste beleidskeuze worden gemaakt. Zo speelt een goede informatievoorziening bijvoorbeeld een essentiële rol bij het inschatten van toekomstige verkopen en dus bij de vraag vanuit de markt. Ook kunnen gegevens worden gebruikt om bijvoorbeeld klantgroepen te segmenteren.
Investering
Twee onafhankelijk van elkaar uitgevoerde onderzoeken van zowel McKinsey als van professor Kearney hebben aangetoond dat een verbetering van het prijsbeleid de meeste invloed heeft op het bedrijfsresultaat van bedrijven. Gemiddeld resulteert een omzetstijging van 1% namelijk in een resultaatsverbetering van 11,1% (McKinsey) of 7,8% (Kearney). Dit rendement ligt aanzienlijk hoger dan bijvoorbeeld verlaging van de variabele kosten (1% verlaging levert gemiddeld 6,4% beter resultaat op), vergroten van het omzet volume (1% stijging levert 3,2% resultaat verbetering) en het verlagen van de vaste kosten (1% dalen van de kosten resulteert in 2,2% resultaatsverbetering). Het investeren in goede systemen is dus ook qua rendement een zeer goede investering voor een bedrijf. De trends zorgen dus niet alleen voor druk bij bedrijven om met de markt mee te gaan, maar ook een uitgelezen kans om meer rendement en meer omzet te behalen.
Tilburg 23 oktober 2009, Martijn Hamelink MSc
Hampro Prijs & Omzet Advies
Dit bestand als PDF
De toepasbaarheid van yield (omzet / revenue) management in de verblijfsrecreatie
13 augustus 2009
Yield management vind zijn oorsprong in de privatisering van de Amerikaanse luchtvaartindustrie aan het eind van de jaren ’70. De grote maatschappijen zagen zich door de groeiende concurrentie genoodzaakt nieuwe methodes te ontwikkelen om de kleinere snel groeiende prijsvechters voor te blijven. Hierbij ontstond de visie dat zelfs de goedkoopste prijsvechters niet kunnen concurreren met de kostprijs van een stoel op een bestaande vlucht die anders leeg zou blijven. Immers een vliegtuig dat met een lege stoel opstijgt kan deze stoel voor die vlucht nooit meer vullen. Elke omzet die daar dus op gerealiseerd kan worden zou extra omzet betekenen. En zeker omdat de variabele kosten op een vliegtuigticket erg laag zijn, zou deze omzet bijna volledig aan de winst ten goede komen. Belangrijkste zorg hierbij was dat de gasten die het hogere tarief betaalden, niet zouden overstappen naar de goedkopere tickets. Er moest dus een systeem worden bedacht om de bestaande vraag naar vliegtuigstoelen zo veel mogelijk in stand te houden, maar daarnaast de lege stoelen aan te bieden als prijsvechters. Verschillende gasten zouden voor een zelfde dienst dus een ander tarief moeten gaan betalen. Tarieven zouden dan bepaald moeten worden aan de hand van boekingsgegevens zoals boekingstermijn en tijd van de vlucht. De vraag komt hierbij naar boven of het als de voorwaarden of het moment van boeken anders zijn wel om dezelfde dienst gaat. Immers een gast die lang van te voren boekt, wil de zekerheid dat hij op een bepaalde vlucht mee kan en zal bereid zijn om hier meer voor te betalen. Ditzelfde geldt ook voor een gast die op het laatste moment met spoed een bepaalde vlucht moet hebben vanwege dringende zakelijke werkzaamheden of om familieomstandigheden. Ook deze gast zal bereid zijn meer voor een stoel op een specifieke vlucht te betalen.
De uitdaging lag dus voor de vliegtuigmaatschappijen in het bereiken van de juiste gasten en hen de vlucht tegen de voor hun juiste prijs aan te bieden. Dit moest gebeuren door het aanpassen van de prijzen en het toekennen van een bepaalde capaciteit aan een prijsniveau. Doelstelling van de luchtvaartmaatschappijen was dus in tegenstelling tot de jaren daarvoor niet meer alleen om de vluchten zo vol mogelijk te krijgen, maar om een zo groot mogelijke omzet per gevlogen kilometer (in het Engels Yield genoemd) te realiseren.
Deze ontwikkeling in de luchtvaartindustrie werd aan het einde van de jaren ’80 met veel interesse gevolgd door met name de hotelsector. Ondanks dat deze sector niet dezelfde aanleiding kende, waren de problemen die er heersten nagenoeg gelijk aan die van de luchtvaartindustrie. Zo ontstond er bij veel hotelmanagers het inzicht dat een lege hotelkamer beter tegen een laag tarief verhuurd kan worden dan dat deze leeg blijft staan. De variabele kosten van een kamer zijn namelijk net als bij een vliegtuigstoel erg laag en zijn vluchtig. Dat wil zeggen dat ‘voorraad’ met het verstrijken van de tijd ook verdwijnt en het niet mogelijk is om een voorraad op te bouwen. Een hotelkamer die leeg staat is namelijk als de periode voorbij is nooit meer te verhuren, net als een vliegtuigstoel die niet meer te verhuren is zodra het vliegtuig is opgestegen.
Wat is Yield management?
Op basis van deze twee branches kan een beeld worden gecreëerd van wat yield management precies is. Constante factor in deze 2 voorbeelden is dat er een inzicht binnen bedrijven is ontstaan, dat omzet gemaximaliseerd kan worden door toepassing van bepaalde technieken die zich niet richten de aanbodzijde van het product of de dienst maar juist gebaseerd zijn op de vraag naar het product of de dienst. Er wordt dus gekeken naar wat klanten willen en hoe hierop het beste kan worden ingespeeld. Bepalende gedachte hierbij is dat verschillende groepen klanten bereid zijn om een verschillend tarief te betalen voor een bepaalde product of dienst (marktsegmentatie). De prijs van de dienst wordt hiermee dus de belangrijkste variabele in het yield management.
De vraag blijft dan echter wat de juiste prijs is die een bepaalde groep klanten voor een product of dienst wil betalen. Om hier achter te komen zijn diverse technieken mogelijk die een organisatie een beter inzicht geven in de diverse variabelen die meespelen bij de beslissing om een product of dienst aan te schaffen. Hierbij moet op een zo laag mogelijk niveau worden gezocht naar wie de klanten zijn en welke behoeftes bij deze klanten spelen. Vervolgens moet het product of de dienst aan deze behoeftes worden aangepast en moet hierbij de juiste prijs worden gesteld. Dit is het variabel prijzen van producten of diensten. De impact van het hebben van dynamische prijzen wordt vaak sterk onderschat Onderstaande rekenvoorbeeld laat echter zien hoe belangrijk prijs management kan zijn en welke toegevoegde waarde het kan hebben voor een bedrijf.
Stel dat er in een hotel op een maandag nog 100 hotelkamers beschikbaar voor de eerst volgende zaterdag. In figuur 1 staat een versimpelde weergave van de prijs / afzet curve zoals die voor klanten geldt. In de beslissing welke prijs moet gelden wordt gekeken bij welke prijs een maximale omzet wordt gehaald. Dit gebeurt door te berekenen waar prijs x afzet maximaal is. In dit geval zullen bedrijven die deze curve kennen voor een prijs van € 50,- kiezen omdat daarbij de omzet (€ 2500,-) maximaal is. Bij deze prijs komen dan 50 kamers bezet wat een bezetting van 50% betekent.
|
Figuur 1 |
Wanneer we de curve uit figuur 1 echter eens wat specifieker bekijken blijkt dat er bij een prijs van € 50,- 49 potentiële klanten minder betalen dan ze eigenlijk bereid waren om te doen. Zo was er namelijk 1 iemand die bereid was een prijs van 99 Euro te betalen. Daarnaast zijn er ook 50 klanten die best interesse hadden in een hotelkamer maar de prijs van € 50,- te hoog vonden.
In figuur 2 is een specifiekere versie van de curve uit figuur 1 weergegeven. Deze grafiek laat zien dat er 20 gasten bereid zijn om maximaal € 80,- te betalen, 20 gasten maximaal € 60,-, 20 gasten maximaal € 40 en 20 gasten maximaal € 20,-. Wanneer deze klanten worden gevonden en de prijs betalen die zij willen betalen voor de hotelkamer zal dit resulteren in een omzet van € 4000- en een bezetting van 80%. Dit betekent dus een omzetstijging van 60% ten opzichte van de eerste situatie waarbij voor alle klanten een prijs van € 50,- werd gerekend.
| Figuur 2 |
De meest gehoorde kritiek op variabele prijzen is dat het onethisch is. Prijzen worden bepaald op basis van de behoefte van de klant, maar de fysieke dienst (vlucht of hotelkamer) blijft hetzelfde. Echter het is wel algemeen geaccepteerd dat vakantievluchten in een hoogseizoen periode duurder zijn dan in het laagseizoen, terwijl het toch om dezelfde stoel in hetzelfde vliegtuig gaat. Dit geldt ook als een gast langer van te voren boekt of juist ook op het allerlaatste moment. Het wordt dan als redelijk gezien dat deze gast gezien zijn toestand (zekerheid van eerder boeken of spoed voor last minute boekers) meer moet betalen voor dezelfde vlucht. Echter wanneer op een zelfde moment voor een Duitse gast een andere prijs wordt gerekend als voor een Nederlandse slaat de ethische weegschaal naar de verkeerde kant uit. Blijkbaar is het wel maatschappelijk verantwoord prijzen te baseren op algemene vraag en boekingskenmerken, maar niet op persoonskenmerken. Dit wordt dan ook gezien als het moment waarop prijsdifferentiatie omslaat in prijsdiscriminatie. Niet alleen op het gebied van ethiek wordt op dat moment een grens overschreden, een onderneming die dergelijke technieken toepast brengt ook zichzelf in gevaar. Klanten accepteren het namelijk niet dat ze op basis van persoonlijke kenmerken worden beoordeeld en zullen zich als gevolg daarvan tegen het product gaan afzetten.
Bedrijven moeten dus zeker niet bang zijn van prijsdifferentiatie. Er zijn grote financiële voordelen mogelijk en een bedrijf moet proberen deze uit te buiten, echter moet dit wel altijd gebeuren zonder dat prijzen uitsluitend gebaseerd zijn op persoonskenmerken van een gast.
Yield management in de verblijfsrecreatie
Het zoeken van de juiste gasten voor een product of dienst, en het vaststellen van de prijs die deze gast wil betalen is een lastig karwei. Om dit goed te kunnen doen wordt gesteld dat het nodig is om inzicht te hebben in het boekingsgedrag van gasten om zo een voorspelling te kunnen maken van de toekomstige vraag naar producten. Dit blijkt via economische modellen in de hotel industrie en in de vliegtuigindustrie goed te doen en de resultaten zijn in deze branches dan ook opmerkelijk goed. Echter gaat het in deze branches wel om relatief homogene producten. In de verblijfsrecreatie is echter van deze homogeniteit geen sprake. Er zijn in deze branche dan ook veel meer factoren die van invloed zijn op de beslissing van een klant op wel of niet op vakantie te gaan en waar de reis uiteindelijk naartoe zal gaan. Hierbij valt te denken aan factoren zoals zijn behoeftepatroon ten aanzien van de accommodatie (stacaravan of bungalow), ten aanzien van het park (met of zonder zwembad) en de maximale reisafstand die een gast wil overbruggen Eventueel zouden met behulp van zeer geavanceerde economische modellen hierover wel voorspellingen te maken zijn, echter factoren die niet lang vooraf te voorspellen zijn (zoals een weersverwachting), zijn ook van grote invloed op de beslissing van de klant om wel of niet op vakantie te gaan. Hierdoor blijft altijd een erg grote onzekerheid zitten in een voorspelling waarbij afgevraagd kan worden op het investeren in een dergelijk geavanceerd systeem wel zinvol is.
Dit wil echter niet zeggen dat het toepassen van omzet management in de verblijfsrecreatie niet mogelijk is. De kenmerken waaraan de verblijfsrecreatie voldoet lenen zich uitstekend voor het idee dat omzet gemaximaliseerd kan worden door een juiste prijs aan de juiste gast te berekenen. Bijna alle bedrijven in deze sector zijn vaak, zonder dat ze het zelf weten, al jaren bezig met het differentiëren van prijzen naar klantbehoefte. Variaties in prijzen tussen hoog en laagseizoen en weekend en midweek zijn al het resultaat van de vraagfluctuatie vanuit de markt. Door deze differentiatie verder uit te breiden en verder te verdiepen is echter voor deze bedrijven nog veel meer winst te halen.
Belangrijkste winstpunt voor de verblijfsrecreatie is vooral te behalen in het creëren van een beter beeld van wie de klanten zijn. Vaak heerst namelijk een niet met concrete cijfers onderbouwd beeld van wie de klanten zijn en waar hun behoeftes liggen. Wanneer dit onbekend blijft is het ook onmogelijk de prijzen op basis van deze klantgroepen te differentiëren. De prijzen worden dan ook vaak niet structureel bepaald maar zijn het resultaat van de persoonlijke inzichten van de prijsmanagers binnen een organisatie. Een belangrijke eerste stap bij het verbeteren van de omzet binnen een organisatie is dan ook het opstellen van duidelijke klantprofielen. Welke klanten komen precies, op welk moment boeken deze klanten en wat zijn hun specifieke wensen. Deze gegevens moeten in detail worden uitgezocht op micro niveau van de onderneming. Pas als deze gegevens bekend zijn kunnen vragen worden gesteld als wat deze gasten bereid zouden zijn te betalen voor hun verblijf en hoe deze gasten bereikt kunnen worden. Wanneer bekend is welke klantprofielen er binnen een lokatie gelden, kan voor dit profiel klanten een specifiek arrangement worden bedacht en kan deze gast zo goed mogelijk benaderd worden. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat 55+ers vooral midweken in het schouderseizoen (juni en september) boeken, en zij deze boekingen 4 tot 8 weken van te voren maken, kan een speciaal arrangement worden gemaakt waarmee deze groep bereikt kan worden. Dit arrangement kan dan alle zaken omvatten die voor deze specifieke groep van belang zijn. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan korting op de fietsenverhuur, koffie met appelgebak bij aankomst of het organiseren van een bingo avond. Deze gasten kunnen dan op het moment dat zij willen boeken benaderd worden met het juiste aanbod en uiteraard ook tegen een juiste prijs.
De volgende stap is om aan de hand van deze profielen te analyseren of de gasten die verwacht werden te boeken, ook daadwerkelijk de boekingen maken. Door het monitoren kan steeds een beter beeld ontstaan over de gast en kunnen (prijs)beslissingen worden gecontroleerd en geëvalueerd. Hierdoor ontstaat nieuwe kennis die in de toekomst kan helpen om de beslissingen nog beter te nemen. Door deze technieken van het omzet management toe te passen in de verblijfsrecreatie, is het dus ook voor bedrijven in deze sector een uitermate goed middel om het resultaat te verbeteren.
Tilburg 28 juli 2009, Martijn Hamelink MSc
Hampro Prijs en Omzet Advies
Dit bestand als PDF