De toepasbaarheid van yield (omzet / revenue) management in de verblijfsrecreatie
13 augustus 2009
Yield management vind zijn oorsprong in de privatisering van de Amerikaanse luchtvaartindustrie aan het eind van de jaren ’70. De grote maatschappijen zagen zich door de groeiende concurrentie genoodzaakt nieuwe methodes te ontwikkelen om de kleinere snel groeiende prijsvechters voor te blijven. Hierbij ontstond de visie dat zelfs de goedkoopste prijsvechters niet kunnen concurreren met de kostprijs van een stoel op een bestaande vlucht die anders leeg zou blijven. Immers een vliegtuig dat met een lege stoel opstijgt kan deze stoel voor die vlucht nooit meer vullen. Elke omzet die daar dus op gerealiseerd kan worden zou extra omzet betekenen. En zeker omdat de variabele kosten op een vliegtuigticket erg laag zijn, zou deze omzet bijna volledig aan de winst ten goede komen. Belangrijkste zorg hierbij was dat de gasten die het hogere tarief betaalden, niet zouden overstappen naar de goedkopere tickets. Er moest dus een systeem worden bedacht om de bestaande vraag naar vliegtuigstoelen zo veel mogelijk in stand te houden, maar daarnaast de lege stoelen aan te bieden als prijsvechters. Verschillende gasten zouden voor een zelfde dienst dus een ander tarief moeten gaan betalen. Tarieven zouden dan bepaald moeten worden aan de hand van boekingsgegevens zoals boekingstermijn en tijd van de vlucht. De vraag komt hierbij naar boven of het als de voorwaarden of het moment van boeken anders zijn wel om dezelfde dienst gaat. Immers een gast die lang van te voren boekt, wil de zekerheid dat hij op een bepaalde vlucht mee kan en zal bereid zijn om hier meer voor te betalen. Ditzelfde geldt ook voor een gast die op het laatste moment met spoed een bepaalde vlucht moet hebben vanwege dringende zakelijke werkzaamheden of om familieomstandigheden. Ook deze gast zal bereid zijn meer voor een stoel op een specifieke vlucht te betalen.
De uitdaging lag dus voor de vliegtuigmaatschappijen in het bereiken van de juiste gasten en hen de vlucht tegen de voor hun juiste prijs aan te bieden. Dit moest gebeuren door het aanpassen van de prijzen en het toekennen van een bepaalde capaciteit aan een prijsniveau. Doelstelling van de luchtvaartmaatschappijen was dus in tegenstelling tot de jaren daarvoor niet meer alleen om de vluchten zo vol mogelijk te krijgen, maar om een zo groot mogelijke omzet per gevlogen kilometer (in het Engels Yield genoemd) te realiseren.
Deze ontwikkeling in de luchtvaartindustrie werd aan het einde van de jaren ’80 met veel interesse gevolgd door met name de hotelsector. Ondanks dat deze sector niet dezelfde aanleiding kende, waren de problemen die er heersten nagenoeg gelijk aan die van de luchtvaartindustrie. Zo ontstond er bij veel hotelmanagers het inzicht dat een lege hotelkamer beter tegen een laag tarief verhuurd kan worden dan dat deze leeg blijft staan. De variabele kosten van een kamer zijn namelijk net als bij een vliegtuigstoel erg laag en zijn vluchtig. Dat wil zeggen dat ‘voorraad’ met het verstrijken van de tijd ook verdwijnt en het niet mogelijk is om een voorraad op te bouwen. Een hotelkamer die leeg staat is namelijk als de periode voorbij is nooit meer te verhuren, net als een vliegtuigstoel die niet meer te verhuren is zodra het vliegtuig is opgestegen.
Wat is Yield management?
Op basis van deze twee branches kan een beeld worden gecreëerd van wat yield management precies is. Constante factor in deze 2 voorbeelden is dat er een inzicht binnen bedrijven is ontstaan, dat omzet gemaximaliseerd kan worden door toepassing van bepaalde technieken die zich niet richten de aanbodzijde van het product of de dienst maar juist gebaseerd zijn op de vraag naar het product of de dienst. Er wordt dus gekeken naar wat klanten willen en hoe hierop het beste kan worden ingespeeld. Bepalende gedachte hierbij is dat verschillende groepen klanten bereid zijn om een verschillend tarief te betalen voor een bepaalde product of dienst (marktsegmentatie). De prijs van de dienst wordt hiermee dus de belangrijkste variabele in het yield management.
De vraag blijft dan echter wat de juiste prijs is die een bepaalde groep klanten voor een product of dienst wil betalen. Om hier achter te komen zijn diverse technieken mogelijk die een organisatie een beter inzicht geven in de diverse variabelen die meespelen bij de beslissing om een product of dienst aan te schaffen. Hierbij moet op een zo laag mogelijk niveau worden gezocht naar wie de klanten zijn en welke behoeftes bij deze klanten spelen. Vervolgens moet het product of de dienst aan deze behoeftes worden aangepast en moet hierbij de juiste prijs worden gesteld. Dit is het variabel prijzen van producten of diensten. De impact van het hebben van dynamische prijzen wordt vaak sterk onderschat Onderstaande rekenvoorbeeld laat echter zien hoe belangrijk prijs management kan zijn en welke toegevoegde waarde het kan hebben voor een bedrijf.
Stel dat er in een hotel op een maandag nog 100 hotelkamers beschikbaar voor de eerst volgende zaterdag. In figuur 1 staat een versimpelde weergave van de prijs / afzet curve zoals die voor klanten geldt. In de beslissing welke prijs moet gelden wordt gekeken bij welke prijs een maximale omzet wordt gehaald. Dit gebeurt door te berekenen waar prijs x afzet maximaal is. In dit geval zullen bedrijven die deze curve kennen voor een prijs van € 50,- kiezen omdat daarbij de omzet (€ 2500,-) maximaal is. Bij deze prijs komen dan 50 kamers bezet wat een bezetting van 50% betekent.
|
Figuur 1 |
Wanneer we de curve uit figuur 1 echter eens wat specifieker bekijken blijkt dat er bij een prijs van € 50,- 49 potentiële klanten minder betalen dan ze eigenlijk bereid waren om te doen. Zo was er namelijk 1 iemand die bereid was een prijs van 99 Euro te betalen. Daarnaast zijn er ook 50 klanten die best interesse hadden in een hotelkamer maar de prijs van € 50,- te hoog vonden.
In figuur 2 is een specifiekere versie van de curve uit figuur 1 weergegeven. Deze grafiek laat zien dat er 20 gasten bereid zijn om maximaal € 80,- te betalen, 20 gasten maximaal € 60,-, 20 gasten maximaal € 40 en 20 gasten maximaal € 20,-. Wanneer deze klanten worden gevonden en de prijs betalen die zij willen betalen voor de hotelkamer zal dit resulteren in een omzet van € 4000- en een bezetting van 80%. Dit betekent dus een omzetstijging van 60% ten opzichte van de eerste situatie waarbij voor alle klanten een prijs van € 50,- werd gerekend.
| Figuur 2 |
De meest gehoorde kritiek op variabele prijzen is dat het onethisch is. Prijzen worden bepaald op basis van de behoefte van de klant, maar de fysieke dienst (vlucht of hotelkamer) blijft hetzelfde. Echter het is wel algemeen geaccepteerd dat vakantievluchten in een hoogseizoen periode duurder zijn dan in het laagseizoen, terwijl het toch om dezelfde stoel in hetzelfde vliegtuig gaat. Dit geldt ook als een gast langer van te voren boekt of juist ook op het allerlaatste moment. Het wordt dan als redelijk gezien dat deze gast gezien zijn toestand (zekerheid van eerder boeken of spoed voor last minute boekers) meer moet betalen voor dezelfde vlucht. Echter wanneer op een zelfde moment voor een Duitse gast een andere prijs wordt gerekend als voor een Nederlandse slaat de ethische weegschaal naar de verkeerde kant uit. Blijkbaar is het wel maatschappelijk verantwoord prijzen te baseren op algemene vraag en boekingskenmerken, maar niet op persoonskenmerken. Dit wordt dan ook gezien als het moment waarop prijsdifferentiatie omslaat in prijsdiscriminatie. Niet alleen op het gebied van ethiek wordt op dat moment een grens overschreden, een onderneming die dergelijke technieken toepast brengt ook zichzelf in gevaar. Klanten accepteren het namelijk niet dat ze op basis van persoonlijke kenmerken worden beoordeeld en zullen zich als gevolg daarvan tegen het product gaan afzetten.
Bedrijven moeten dus zeker niet bang zijn van prijsdifferentiatie. Er zijn grote financiële voordelen mogelijk en een bedrijf moet proberen deze uit te buiten, echter moet dit wel altijd gebeuren zonder dat prijzen uitsluitend gebaseerd zijn op persoonskenmerken van een gast.
Yield management in de verblijfsrecreatie
Het zoeken van de juiste gasten voor een product of dienst, en het vaststellen van de prijs die deze gast wil betalen is een lastig karwei. Om dit goed te kunnen doen wordt gesteld dat het nodig is om inzicht te hebben in het boekingsgedrag van gasten om zo een voorspelling te kunnen maken van de toekomstige vraag naar producten. Dit blijkt via economische modellen in de hotel industrie en in de vliegtuigindustrie goed te doen en de resultaten zijn in deze branches dan ook opmerkelijk goed. Echter gaat het in deze branches wel om relatief homogene producten. In de verblijfsrecreatie is echter van deze homogeniteit geen sprake. Er zijn in deze branche dan ook veel meer factoren die van invloed zijn op de beslissing van een klant op wel of niet op vakantie te gaan en waar de reis uiteindelijk naartoe zal gaan. Hierbij valt te denken aan factoren zoals zijn behoeftepatroon ten aanzien van de accommodatie (stacaravan of bungalow), ten aanzien van het park (met of zonder zwembad) en de maximale reisafstand die een gast wil overbruggen Eventueel zouden met behulp van zeer geavanceerde economische modellen hierover wel voorspellingen te maken zijn, echter factoren die niet lang vooraf te voorspellen zijn (zoals een weersverwachting), zijn ook van grote invloed op de beslissing van de klant om wel of niet op vakantie te gaan. Hierdoor blijft altijd een erg grote onzekerheid zitten in een voorspelling waarbij afgevraagd kan worden op het investeren in een dergelijk geavanceerd systeem wel zinvol is.
Dit wil echter niet zeggen dat het toepassen van omzet management in de verblijfsrecreatie niet mogelijk is. De kenmerken waaraan de verblijfsrecreatie voldoet lenen zich uitstekend voor het idee dat omzet gemaximaliseerd kan worden door een juiste prijs aan de juiste gast te berekenen. Bijna alle bedrijven in deze sector zijn vaak, zonder dat ze het zelf weten, al jaren bezig met het differentiëren van prijzen naar klantbehoefte. Variaties in prijzen tussen hoog en laagseizoen en weekend en midweek zijn al het resultaat van de vraagfluctuatie vanuit de markt. Door deze differentiatie verder uit te breiden en verder te verdiepen is echter voor deze bedrijven nog veel meer winst te halen.
Belangrijkste winstpunt voor de verblijfsrecreatie is vooral te behalen in het creëren van een beter beeld van wie de klanten zijn. Vaak heerst namelijk een niet met concrete cijfers onderbouwd beeld van wie de klanten zijn en waar hun behoeftes liggen. Wanneer dit onbekend blijft is het ook onmogelijk de prijzen op basis van deze klantgroepen te differentiëren. De prijzen worden dan ook vaak niet structureel bepaald maar zijn het resultaat van de persoonlijke inzichten van de prijsmanagers binnen een organisatie. Een belangrijke eerste stap bij het verbeteren van de omzet binnen een organisatie is dan ook het opstellen van duidelijke klantprofielen. Welke klanten komen precies, op welk moment boeken deze klanten en wat zijn hun specifieke wensen. Deze gegevens moeten in detail worden uitgezocht op micro niveau van de onderneming. Pas als deze gegevens bekend zijn kunnen vragen worden gesteld als wat deze gasten bereid zouden zijn te betalen voor hun verblijf en hoe deze gasten bereikt kunnen worden. Wanneer bekend is welke klantprofielen er binnen een lokatie gelden, kan voor dit profiel klanten een specifiek arrangement worden bedacht en kan deze gast zo goed mogelijk benaderd worden. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat 55+ers vooral midweken in het schouderseizoen (juni en september) boeken, en zij deze boekingen 4 tot 8 weken van te voren maken, kan een speciaal arrangement worden gemaakt waarmee deze groep bereikt kan worden. Dit arrangement kan dan alle zaken omvatten die voor deze specifieke groep van belang zijn. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan korting op de fietsenverhuur, koffie met appelgebak bij aankomst of het organiseren van een bingo avond. Deze gasten kunnen dan op het moment dat zij willen boeken benaderd worden met het juiste aanbod en uiteraard ook tegen een juiste prijs.
De volgende stap is om aan de hand van deze profielen te analyseren of de gasten die verwacht werden te boeken, ook daadwerkelijk de boekingen maken. Door het monitoren kan steeds een beter beeld ontstaan over de gast en kunnen (prijs)beslissingen worden gecontroleerd en geëvalueerd. Hierdoor ontstaat nieuwe kennis die in de toekomst kan helpen om de beslissingen nog beter te nemen. Door deze technieken van het omzet management toe te passen in de verblijfsrecreatie, is het dus ook voor bedrijven in deze sector een uitermate goed middel om het resultaat te verbeteren.
Tilburg 28 juli 2009, Martijn Hamelink MSc
Hampro Prijs en Omzet Advies
Dit bestand als PDF
Het gebruik van omzet management in de golf industrie
13 augustus 2009
Definitie
Omzet management in de zakelijke markt verwijst naar de verschillende methodes om de omzet op de bestaande capaciteit te vergroten. Deze methodes omvatten onder andere variabele prijzen, marktsegmentatie en vraagvoorspellingen en hebben als doel om de omzet te maximaliseren met behulp van capaciteit en prijsmechanismen.
Omzet management maakt meestal gebruik van prijsmodellen die verschillende prijzen rekenen voor verschillende kopers, aan de hand van de waarde die deze koper aan het product toekent. Een voorbeeld hiervan is dat een zakelijke reiziger veel minder prijsbewust zal zijn bij het boeken van een vlucht dan een toerist. Zakelijke reizigers blijken dan ook vaak bereid meer te betalen voor een zelfde vlucht in ruil voor meer zekerheden. Daarnaast wordt omzet management ook gezien als een geautomatiseerde oplossing voor het eeuwen oude vraagstuk welke prijs voor een product gevraagd moet worden. De technieken omvatten de informatie die nodig is om het juiste product, aan de juiste klant, op het juiste moment, tegen de juiste prijs te verkopen.
Toepassingen in de luchtvaartindustrie
De elementen die omzetmanagement omvatten verschillen per industrie waarin ze worden toegepast. In beginsel omvatte omzet management in de luchtvaartindustrie de volgende elementen:
Overboekingen. Dit houdt in dat er meer boekingen werden aangenomen dan in een vliegtuig mee konden. Dit was mogelijk omdat uit ervaring bleek dat altijd een paar procent van de klanten niet op kwam dagen bij een vlucht. De luchtvaartmaatschappijen probeerden hiermee te voorkomen dat een vliegtuig met lege stoelen op moest stijgen.
Kortingen toewijzen. Deze techniek houdt in dat vooraf bepaald werd hoeveel stoelen in een vliegtuig met korting verkocht mochten worden, op toch nog genoeg over te houden voor de mensen die bereid waren de volledige prijs te betalen. De verhouding tussen het volledig betaalde tickets en het aantal tickets dat met korting verkocht mocht worden was afgestemd op factoren zoals vertrektijd, vraagvoorspelling, ervaringen uit het verleden en speciale evenementen.
Route management. Deze techniek omvat het toewijzen van kortingen aan vluchten op basis van de aansluiting die een vlucht heeft op andere vluchten en vertrektijden. Hiermee werden gasten die naar een plaats wilden waar geen directe vlucht naartoe ging geleid via andere vluchten waar het minste vraag naar was.
Toepassingen in andere industrieën
Het gebruik van omzet management begon in het begin van de jaren ’90 ook zijn weg te vinden binnen andere industrieën. Managers van onder andere hotels, cruiseschepen, en autoverhuurbedrijven zagen toegevoegde waarde in deze techniek van variabele prijzen en implementeerden deze visie binnen hun eigen organisaties. Uit een analyse van deze branches bleek dat vooral branches die aan bepaalde kenmerken voldoen geschikt zijn voor omzet management.
De voorraad is vergankelijk. Hiermee worden niet alleen producten bedoeld, maar ook diensten die hun waarde verliezen als ze na een bepaalde datum niet gebruikt zijn. Denk hierbij aan lege stoelen in een vliegtuig of aan een lege hotelkamer.
Variabele vraag en vaste capaciteit. De vraag naar producten verschilt per dag / week of seizoen terwijl het aanbod niet eenvoudig is te vergroten.
Hoge vaste en lage variabele kosten. Het verkrijgen van capaciteit vereist vaak een grote investering maar de variabele kosten zijn in verhouding erg laag.
Reserveringen moeten mogelijk zijn. Hiermee wordt bedoeld dat een bepaald product of een bepaalde dienst vooraf voor de klant vast te leggen moet zijn. Hiermee ontstaat de mogelijkheid de prijs af te laten hangen van het moment van reserveren (de boekingstermijn)
Variabele prijzen. Door een wisselende vraag is het mogelijk verschillende groepen klanten aan te wijzen, waarbij prijsstrategieën helpen de omzet te verhogen.
Prijs is een belangrijke variabele. Door de lage variabele kosten is de prijs een krachtig mechanisme om het inkomen te bepalen, doordat de omzet bijna volledig aan de winst ten goede kan komen.
Gebruik van omzet management in de golfindustrie
De kenmerken die een bedrijf geschikt maken voor omzet management zijn ook van toepassing op de golfindustrie. starttijden zijn vergankelijk. Banen hebben een beperkte capaciteit en kunnen vooraf geboekt worden. Verschillende tijden en banen hebben verschillende prijsstructuren. De variabele kosten per starttijd zijn bijzonder klein, waardoor elke extra omzet toe kan worden geschreven aan de winst van een baan.
Ondanks dat de golfindustrie bij uitstek geschikt lijkt voor het toepassen van omzet management is ht gebruik ervan tot op dit moment zeer zeldzaam. De belangrijkste oorzaak hiervan lijkt hem er in te zitten dat tot op dit moment bij de golfbanen weinig reden was om bestaande manier van werken aan te passen. De industrie heeft namelijk vanaf het begin van de jaren ’90 een enorme vlucht genomen in het aantal spelers. Vandaag is de realiteit echter anders. Door overcapaciteit is er een groter aanbod van golfbanen ontstaan en heeft dit de vraag naar golf overstegen. Banen zijn daarom veroordeeld tot een harde competitiestrijd om hun concurrentiepositie ten opzichte van andere banen vast te houden.
Op dit moment is de belangrijkste belemmering om omzet management in te voeren is het gebrek aan adequate systemen in de golf industrie. Daarbij komt dat veel managers denken dat automatische systemen handig zijn voor het managen van bestaande processen maar er weinig vertrouwen in hebben dat daarmee het resultaat ook kan verbeteren. Net zoals in de luchtvaartindustrie wordt omzet management gedreven door het reserveringsproces. Ondanks dat gebruiken de meeste banen nog steeds papieren registratie formulieren om de starttijden bij te houden, waar slechts enkele andere nu pas beginnen met op zichzelf staande computer systemen. Op dit moment zijn zelfs de meest geavanceerde programma’s om starttijden te registreren slechts in staat om planningen te maken en rapporten uit te draaien. En zijn ze zeker nog niet toegespitst op het integreren van omzet management systemen in het reserveringsproces.
Toegevoegde waarde in de golfindustrie
Van de 3 componenten van omzet management die in de luchtvaartindustrie worden gebruikt is korting toewijzing het beste toepasbaar in de golf industrie. Verschillende prijzen kunnen toegepast worden aan de hand van tijd van reserveren, tijd van het jaar, tijd van de dag, speciale evenementen, groepsgrote, spelers type etc. om op die manier bij te dragen aan ideale mix van starters en starttijden op de baan.
Zoals bij alle organisaties die nieuw zijn in het gebruik van omzet management zullen golfbanen een leercurve moeten ondergaan bij het implementeren van een dergelijk systeem. Het vermogen om een bepaalde vraag te voorspellen op basis van historische gegevens is daarvoor een belangrijke voorwaarde. Daarbij is het ook belangrijk oog te houden voor de wensen van de klant. In de luchtvaartindustrie heerst steeds meer een gevoel van ongenoegen bij de klant over het gevoel dat hij een andere prijs moet betalen als iemand anders op dezelfde vlucht. Prijsdifferentiatie is hier in sommige gevallen in de ogen van de klant omgeslagen in prijsdiscriminatie. Het verschil zit hem in het kenmerk waarop de prijs bepaald wordt. Als dit een kenmerk is van de boeking of van de dienst is een andere prijs geoorloofd. Het is echter niet maatschappelijk niet verantwoord prijzen op basis van persoonlijke kenmerken de differentiëren. Daarom moeten golfbanen omzet management niet radicaal invoeren, maar moet het een gevolg zijn van een aantal gestructureerde beslissingen ten aanzien van het prijsbeleid.
De complexiteit van omzet management vergt niet alleen speciale technologie, maar ook een investering in opleiding, training, klantcontact, kengetallen en een verandering van een bedrijfsproces. Om omzet management succesvol te implementeren moeten golfbanen op alle niveaus deze manier van denken aannemen, en niet slechts uitgaan van de technologie.
Tilburg, 30 juli 2009
Martijn Hamelink MSc, Hampro Onderzoek en Advies
(vertaald vanuit het Engels met toestemming van de oorspronkelijke auteur acemircrotech (www. Acemicrotech.com))
Dit bestand als PDF